一、采购流程

　　一个完整的采购流程包括收集信息、询价、比价、议价、评估、索样、决定、请购、订购、协调与沟通、催交、进货验收、整理付款。

　　采购指的是在一定的条件下，企业从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 用来保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。

　　企业采购流程一般有比选、竞争性谈判和单一来源三种形式。

　　1、比选采购方式的主要流程：

　　  1)采购人发出采购信息(采购公告或采购邀请书)及采购文件;

　　  2)供应商按采购文件要求编制、递交应答文件;

　　  3)采购人对供应商应答文件进行评审，并初步确定中选候选供应商

　　  4)采购人保留与中选候选供应商进一步谈判的权利;

　　  5)采购人确定最终中选供应商，并向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知;

　　  6)采购人与中选供应商签订采购合同。

　　2、竞争性谈判的主要程序：

　　  1)采购人发出采购信息(采购公告或采购邀请书)及采购文件;

　　  2)供应商按采购文件要求编制、递交初步应答文件;

　　  3)采购人根据初步应答文件与所有递交应答文件的供应商进行一轮或多轮谈判，供应商根据采购人要求进行一轮或多轮应答;

　　  4)采购根据供应商最后一轮应答进行评审，并确定成交供应商;

　　  5)采购人向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知;

　　  6)采购人与成交供应商签订采购合同。

　　二、流程内容

　　1、询价

　　询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。

　　2、供方选择

　　这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：

　　合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。

　　加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。

　　筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。

　　独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。

　　一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。

　　3、合同管理

　　合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。

　　  1)授权承包商在适当的时间进行工作。

　　  2)监控承包商成本、进度计划和技术绩效。

　　  3)检查和核实分包商产品的质量。

　　  4)变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。

　　  5)根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。

　　  6)采购审计。

　　  7)正式验收和合同归档。

　　三、战略成本核算流程（推荐阅读：教你如何解决采购部门工作效率低、内耗严重的问题）

　　战略成本核算流程由四个步骤组成：估计供应商的产品或服务成本;估计竞争对手的产品或服务成本;设定你公司的标准成本并发现产品和流程需要改进的领域;确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。

　　使用这四步骤可以帮助回答很多问题：企业是否应该扩大生产能力?竞争对手的长处和弱点是什么?什么是能让你的企业在竞争中先发制人的战略?这个流程会对你公司的底线收益和现金流产生什么影响?

　　1、估计供应商的产品或服务成本。可通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据。记住，要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。

　　估算出供应商的成本并知道了哪些地方最占成本之后，你就可以规划一个使自己在价格上获利的谈判。怎么做才能跟供应商一起降低比重最大的成本，从而降低本企业的材料成本，提高底线收益。

　　要争取双赢的局面。这就是说，要尽量在谈判中取得对双方都较为有利的结果。如果你想要与供应商建立长久的合作关系，在谈判中就不能够把供应商逼到赔钱的地步，但也不能让自己过多地让步。

　　2、计算竞争对手的产品和服务成本。对竞争对手的估测能提供必要的信息，使你的公司在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。

　　竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆。它指的是对竞争对手的业务、投资、成本、现金流作出细致的研究，并且预测它们的长处和弱点。这些信息可能不容易获得，但它们能使你作出可靠的商业决策，保持企业的竞争力，成为“群雄之首”。

　　专利中包含有丰富的信息。从专利资料中，你通常可以获得两条主要信息：所用的材料和制造流程。有了来自专利的信息，加上对制造流程的了解，你公司的工程人员就能编写流程图，并对制造设备的重置投资作出估计。

　　细分市场概述、公司财务资料、管理人员简介以及企业历史也能向你提供有关竞争对手的丰富信息。通过查阅含有主要销售数据和市场等信息的商务杂志(尤其是其年刊)，你能对获得对市场有所了解。一旦你确信这些资料，就可以计算竞争对手产品和服务的成本。

　　3、设定你公司的标的成本并发现产品和流程中可改进的领域。在你着手发现需要注意的领域，并实施改善成本面貌前，你须先估计竞争对手的成本，将其与你公司的实际成本相比较。

　　比如说，竞争对手的长处在于材料、劳务以及管理成本。在材料方面成本能够做到每磅70美分，在劳务方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定计划来改善上述领域的状况。如果你的计划难以奏效，或者你不相信企业能大大降低这些成本，那么最佳策略也许是不在研究和发展上作任何投资。

　　如果竞争对手的弱点在于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面，这对你又意味着什么?这些领域跟总投资直接相关。竞争对手肯定拥有比你更高的自动化程度或更流水线化的流程。

　　战略成本核算要求你发现需要改进的领域，分析实现这些目标(投资和时间)所需付出的努力，并计算实现这些改进给企业带来的价值。

　　4、确定作出这些流程和产品改变并持续改进对公司的价值。公司考虑作出的任何改变都可从短期和长期效果两方面来看待。要发现你提议的改变对财务状况的长期影响，可以看现金流。现金流比单单的净利润更能让你看到全局。

　　现金对企业，就像血液对人体那样重要。如果现金流出量大于流入量，企业就不会健康，甚至可能死亡。现金“缺血”在小企业当中尤为常见，它们一般没有大量的现金储备。可以运用现金流分析来确定一个企业的健康程度，并制定财务计划。

　　现金流是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流入的主要来源是销售收入。现金流出是指企业运营、购买新的固定设施或设备以及支付税款等一切必要的现金开支。现金开支也包括劳务、水电和维修费用。

　　通过计算年度实际或预测的现金流入和流出，你就可制订一个计划以保证你公司的财务顺利运行。而且通过预测本企业和竞争对手的现金流，你可以了解到战略规划效果在财务上的反映。

　　这些规则适用于当今市场上的所有企业。企业只有在战略上走在成本控制的前列，降低成本，了解竞争对手情况，并在扩大乃至缩小规模方面作出明智的决策，才能赢得持久的繁荣。

　　四、流程优化

　　1、发现问题：此阶段由使用部门提出需求。只有具体的使用者知道他们的需求是什么，而不是决策者。这是工业品销售的基层环节。

　　2、项目可行性研究：这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报，客户内部在酝酿要不要采购计划、考虑预算等问题。

　　3、项目立项：这一阶段一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目采购小组。

　　4、确定采购的技术标准：在这一阶段，是客户关于采购标准制定阶段。通常由客户使用部门和技术部门分析需求，再把需求转化成采购标准。

　　5、招标：采购标准制定好以后，客户将以标书的形式发布出来，准备投标的厂家拿到标书就可以制定方案了。此时，不管销售人员如何推荐本产品的优点，客户一般不会改动采购方案，除非发现了致命的缺陷。因为对他们来说，采购方案的改动是“牵一发而动全身”的，成本很高。

　　6、项目评标：客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈，以便进行评估和比较，得到更好的商业条件。这个阶段会确立首选供应商。

　　7、合同审核：这一阶段客户会通过商务谈判，努力争取一些附加价值。产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。

　　8、签订协议：本阶段是签订合同，交付产品，实施安装。合同的签订并不意味着交易的结束。真正的销售这个时候才真正开始。销售人员要按合同认真履行承诺，准时交货，按进度完成。了解客户内部采购流程，是工业品营销说对话、找对人、做对事的前提。

　　五、流程控制

　　1、估计供应商的产品或服务成本;

　　2、估计竞争对手的产品或服务成本;

　　3、设定你公司的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域;

　　4、确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。

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