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采购管理三大误区及提高采购工作效率的十大方法

  采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程,对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督,实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。




  一、采购管理的内容

  1、采购计划管理

  采购计划管理主要是为企业提供及时准确的采购计划和执行路线,并对企业的采购计划进行制定和管理。采购计划包括定期采购计划(如周、月度、季度、年度)、非定期采购任务计划(如系统根据销售和生产需求产生的)。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解,将企业的采购需求变为直接的采购任务,系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式,支持多种设置灵活的采购单生成流程。

  2、采购订单管理

  采购订单管理以采购单为源头,对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪,实现全过程管理。通过流程配置,可进行多种采购流程选择,如订单直接入库,或经过到货质检环节后检验入库等,在整个过程中,可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商,进行在线采购。

  3、采购财务管理

  发票管理是采购财务管理中采购结算管理的重要内容,采购货物是否需要暂估,劳务采购的处理,非库存的消耗性采购处理,直运采购业务,受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置,允许用户更改各种业务的处理规则,也可定义新的业务处理规则,以适应企业业务不断重组,流程不断优化的需要。

  4、采购档案管理




  二、采购管理的三个层次

  1、交易管理,简单购买

  较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为:

  1)围绕着采购订单(PO,Purchase Order);

  2)与供应商较容易的讨价还价;

  3)仅重视诸如价格,付款条件,具体交货日期等一般商务条件;

  4)被动地执行配方和技术标准。

  2、采购管理

  管理人员在对前期大量订单的处理后,随着自身经验和管理技能的提升,很容易意识到供应商管理的重要性。同时,根据自身的业务量分析(ABC法),整个Logistics系统的要求,合理分配自身的资源,开展多个专案管理。这个阶段的特征为:

  1)围绕着一定时间段的采购合同,试图与供应商建立长久的关系;

  2)加强了对供应商其他条件的重视,如订单采购周期(Lead Time)、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率;

  3)重视供应商的成本分析;

  4)开始采用了投标手段;

  5)加强了风险防范意识。

  3、策略性采购,供应链管理

  目前比较新的概念策略性采购,其特征是:

  1)与供应商建立策略性伙伴关系;

  2)更加重视整个供应链的成本和效率管理;

  3)供应商共同研发产品及其对消费者的影响;

  4)寻求新的技术和材料替代物,OEM方式的操作;

  5)充分利用诸如跨地区,跨国家的公司(工厂)的集团力量集中采购;

  6)更为复杂,广泛的应用投标手段。

  集中采购的手段正越来越多的被公司采用。集中的概念可以说包含两层含义:集中集团内各分公司/各工厂的采购量;采购量集中给少数的供应商,以图获取规模效应带来的节省。更进一步的工作,是进可能地减少材料的规格或标准,以图从供应商在原料采购和生产加工收益中带来节省。

  三、采购管理的误区相关文章:教你如何解决采购部门工作效率低、内耗严重的问题

  采购、外协工作在企业运营中地位十分重要,它的影响往往最直接、最明显地反映到成本、质量上。然而,目前不少企业的采购都存在管理的误区,有些几乎已成通病。

  1、采购只要保证“货比三家”就行了

  “货比三家”在采购管理上,把这种采购方式叫作“询价采购”或“选购”。很多企业的管理者通常要求负责采购的工作人员申报采购方案时都要提供至少三家报价,管理者审批就看有没有三家的比价,再选一个价格合适的。

  但你觉得这样的管理方法有没有问题呢?其实,很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常会失灵:这三家是怎样选出来的?中间的代理商算不算数?同样类别的采购这次审批的三家和上次的三家是不是同样三家?会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能?为了防备这种可能,我们往往又要求采购工程师只提供客观的报价而不能有任何主观评价,结果上边的问题依然存在,又屏蔽了可能有用的决策支持信息,还免除了申报者的责任。

  为什么“货比三家”还不管用?这并不是“询价采购”方式本身的问题,而是没有配套的合格供方管理机制。在这种情况下,采购的管理者最终签字选择供应商,表面上拥有绝对的决策权,但由于采购人员可以自由询价,从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变,无论怎样“货比三家”都是徒劳的。

  解决这个问题的关键是要给采购人员的询价活动制定一个范围,这就是“合格供方评审”。“合格供方评审”本是质量管理的概念,但从更广义和实用的角度,就是管理者按照一个质量、成本等方面的标准,划定一个范围。这个范围可以由企业高层管理者直接决定,也可以由一个委员会决定。总之,采购执行人员不能单独决定这个范围,也不能跳出这个范围活动,并要对每次采购活动中这个范围内的决策支持信息负责。




  2、招标“一招就灵”

  很多管理者认为招标客观、公平、透明,觉得采取招标的方式引入竞争,降低成本,就算完事了。但有时候招标也不是“一招就灵”。为什么要招标?什么情况下该招标?还有什么情况可以采用更合适的采购方式?这涉及到采购方式选择的问题。目前,常用的采购方式主要有:招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。

  竞争性谈判:招标时,你可能会遇到投标人数量不够,或者投标人价格、能力等不理想,有时反复招标还是不成,是否继续招标等问题。其实,这时候我们没有必要非认准招标不可,大可以采取“竞争性谈判”的方式。竞争性谈判的方法与招标很接近,作用也相仿,但程序上更灵活,效率也更高一些,可以作为招标采购的补充。

  询价采购(即选购):对于我们已经很好掌握了成本信息和技术信息的采购商品(包括物资或服务),并有多家供应商竞争,我们就可以事先选定合格供方范围,再在合格供方范围内用“货比三家”的询价采购方式。

  单一来源采购:如果我们已经完全掌握了采购商品的成本信息和技术信息,或者只有一两家供应商可以供应,公司就应该设法建立长期合作关系,争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证,在这个基础上可以采用单一来源采购的方式。

  合理运用多种采购方式,还可以实现对分包商队伍的动态管理和优化。比如,最初我们对采购内容的成本信息、技术信息不够了解,就可以通过招标来获得信息、扩大分包商备选范围。等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后,转用询价采购,不必再招标。再等到条件成熟,对这种采购商品就可以固定一两家长期合作厂家了。反过来,如果对长期合作厂家不满意,可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对合作厂家施加压力。




  3、档案保存好,采购信息就都留下来了

  有些管理者意识到采购管理是存在问题的,要求相关人员把所有和采购相关的记录、文件统统存档,留着有条件时分析信息、改进工作。

  但实际上,从这些保存完好的采购档案中,往往得不到多少有用的信息,这在很大程度上是由于采购工作过程不够规范引起的。比如,规范的采购管理要求在询价时供应商应对不同规格型号的设备单独报价,但采购人员往往把不同规格型号的设备打包询价,有时甚至把不同类型的设备打包询价,而且每次打包的方法和数量都不一样。这样一来,历次询价信息就无法落实到具体产品,也就无从比较,在管理者决策时还是无法判断本次采购价格是高是低。

  四、提高采购工作效率的十大方法

  1、有计划的工作:在每天结束前要把今天未完成的事情,以及明天需要做的事情做出一个计划,记录下来,逐个或交叉处理。

  2、养成职业习惯:作为一个优秀的采购人员,应该养成一个好的职业习惯,要有成本概念,利润思维,风险意识、统筹能力、交流沟通的好习惯。

  3、收集产品信息:要做到不管了不了解这个产品,都要采取各种方法,尽最大努力去收集产品的信息。

  4、学会主动与人沟通、交流:沟通时所有工作中都极为重要的一环,要经常与车间,仓库,打样车间、品质的相关人员接触,便于了解产品,跟踪需要,减少工作失误,提高工作效率。

  5、难点重点总结:要按时将工作中遇到的各种问题和解决方法做个简短的书面总结,便于自己以后总结经验。

  6、订单的跟踪:对工作要有责任心,认真严谨,不要盲目相信供应商肯定没有问题,要及时做好跟催工作,要分析供应商的每一次看似合理的理由,是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。做好记录,便于查询和统计,及配合相关部门做好工作。

  7、做事有条理:要将所做过的工作,处理好的事,没有处理好的事都做一个记录,有条理的去工作。对于未完成的事情要求次日,或紧接处理,尽量做到问题不推迟,尽最快解决。

  8、做好工作总结:每个月都应做一个简短的总结,从工作量、工作内容、完成事项,要事处理,问题解决,工作失误,工作计划等各个方面着手,分析本月的成果和问题。

  9、供应商的管理:对于供应商,要学会用有效的条款文件去约束他们,而不是盲目相信,放任自由,要让他们能够较为主动地配合工作,及时解决问题。

  10、问题处理:对于问题的处理要敏捷果断,出了问题要及时向上级汇报,并有自己较好的处理建议提供,能与供应商做个合适的谈判结论。

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