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车间生产管理的16大问题点及车间生产管理的四大要点!

  整体管理水平偏低,是中小企业普遍存在的一个软肋。做事单纯口头指示,亲力亲为,很明显不符合现代企业管理理念的要求。很多中小企业管理人员分散,人员配置精简,甚至有的企业一人多岗,工作基本饱和。如果想通过这些管理者改善管理,提高效率,扩大工作内容,承担更多的任务可能性非常小。




  那么,车间生产管理的问题点到底在哪里?车间生产管理的要点又是什么呢?在此笔者总结了在车间生产管理过程中增加隐性成本的16大问题点

  1、管理者计划不明确。

  生产管理缺乏具体的计划,从小组长到厂长对生产工艺要求,生产进度都是口头表述,能做多少算多少。

  2、管理者盲目追求产量。

  管理者往往会以产量评价工作效率,而忽略了产品本身。每次等问题出现后再去补救,浪费资源也增加了隐形成本。

  3、管理者指导方向不明。

  管理者只下达任务,不分析研究如何正确指导员工实际操作,做到哪里想到哪里。

  4、管理者缺乏组织统筹能力。

  管理者缺乏现场统筹、组织指挥能力,每次出货总是忙、乱、差、错。

  5、责任人难以查明。

  产品质量出了问题,管理者不是先解决问题,而是选择逃避或是互相推御责任。

  6、部门各自为政。

  部门人员以自我为中心,不主动与他人沟通协作,心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。

  7、管理者品质意识淡薄。

  大多数车间管理者对品质要求模糊,常挂在嘴边的是:“我早就说过了”、“真烦”、“差不多可以了”等不负责任的话。

  8、管理者缺乏成本核算、规范记录观念。

  车间生产管理不做规范的现场记录,不知如何控制对流量,最后积压大量半成品却出不了成品。

  9、管理缺乏组织构架观念。

  管理者五组织架构观念,导致部门之间工作不协调,岗位职责不清,工作无计划、行动无目标、操作工无责任感,技术人员之间更是缺乏沟通。

  10、管理者缺乏管理程序规范。

  现场生产流程管理不规范,程序混乱。组长不会写工序、测工时,计件工价不合理,容易造成员工情绪化。

  11、生产工艺资料乱。

  生产工艺资料的编写格式不标准化,发放不规范,如何存档编号装订等都没有规范性。

  12、采购计划不明。

  采购无具体计划,急需材料常常跟不上,严重影响生产部门的进度和交期。仓库发放手续模糊,管理制度不建全,经常发生错漏现象,造成严重损失。

  13、管理者缺乏自律。

  部门主管缺乏严格的组织纪律性,原则性不强,难以约束下属。

  14、人员流动频繁。

  员工不积极,工作效率低,人员流动频繁,车间总是到尾期大量交货到后道,严重返修,最后通宵也不能按时交货。

  15、管理缺乏规范性。

  管理缺乏规范性,以致质量控制不佳,常常带款出货。外发跟单员无序操作,经常发错料。

  16、管理者缺乏整体规划能力。

  管理者缺乏整体规划能力和组织能力,员工队伍整体素质和积极性低。




  管理的本质是“要求”

  卓越的本质是“创新”

  运营的本质是“表单”

  利润的本质是“流程”

  竞争力的本质是“品牌”

  营销的本质是“结算”

  在此基础上,笔者总结出车间生产管理的4大要点:

  1、关键是授权。

  在确定战略规划解决发展方向,明确组织结构明确职责体系的基础上,选出合适管理的人,使用正确合理的管理方法;推荐了解智造家的“透明工厂”。

  透明工厂是智造家针对离散型中小制造企业特点推出的一个低成本、高效率的车间生产执行管理系统。

  帮助车间从订单到排产、生产工艺、工序流转、过程管理、物料管理、质量检查、订单发货和数据统计分析的全流程信息化管控,通过车间信息化、可视化和生产管理水平提升,降低成本、增加效益,大幅提升中小制造企业市场竞争力。

  2、重点是执行。

  在执行不好,一切等于零。管理者明确岗位职责分工,流程管理确保工作流向,达成目标一致性。

  3、核心是激励。

  用适当的物质和精神,来提升员工士气。例如绩效考核解决组织与个体利益关系,薪酬激励激发个体动力等。

  4、重心是监督、指导。

  授权不等于弃权,授权以后最重要的是监督整个过程,管理者管理并控制确保措施贯彻执行,并加以指导。

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