大型非标自动化项目的成功必然是可以“复制”的。当前非标自动化项目经理很多还是采用野路子，每个项目经理都有自己的一套方法。

　　对于企业管理层来讲，如果只有一个项目在进行，一切细节尽在掌握中，完全不需要流程管控，但如果有大量项目同时进行，不可能对每一个项目的细节以及每一个人的能力都有准确的把握。

　　对大型非标自动化设备企业来讲，再有经验的项目经理，如果采用野路子，其价值也是有限的，而能把经验转化为流程，让其他人也能实现特定目标的项目经理，才是最有价值的。

　　谈及项目管理，我不得不说下PMBOK (Project Management Body Of Knowledge)。

　　PMBOK是项目管理圣经，也就是项目管理知识体系指南，它是美国项目管理协会(PMI)的核心指导出版物。

　　美国项目管理协会有PMP(Project Management Professional)的认证。

　　本人从2009年起一直在机械制造行业工作，从现场工艺加工学习到技术岗位，从技术岗位到现在的项目管理岗位，在进行项目管理的经历中有过一些失败的项目，总结出一系列失败原因。

　　个人觉得项目的成功一定有方法，所以就去寻找项目管理方法，很幸运知道了PMBOK、PMI、PMP，就这样通过培训学习，在2015年通过了PMI项目管理专业人士的认证。

　　项目管理包含十大知识领域，分别是：

　　成本管理(花多少钱)

　　质量管理(做成什么样)

　　时间管理(什么时候做)

　　范围管理(做什么)

　　人力资源管理(谁来做)

　　沟通管理(统一思想和行动)

　　风险管理(处理可能出现的问题)

　　采购管理(获取资源)

　　干系人管理(让大家都满意)

　　整合管理(让一切联动起来)

　　项目管理有五大过程组，分别是：

　　启动过程组(千里之行，始于足下)

　　规划过程组(运筹帷幄，决胜千里)

　　执行过程组(言出必行，行必结果)

　　监控过程组(审时度势，沉着应变)

　　收尾过程组(有始有终，万佛朝中)

　　优秀的非标自动化项目经理懂一定的专业技术，同时通过学习PMI项目管理思想，并亲自带非标自动化项目，将理论与实践相结合，不断的寻求非标自动化项目管理的最佳实践，总结一套非标自动化的项目管理流程。

　　我所理解的非标自动化项目管理流程，分为三个项目阶段，即项目开发阶段、实现阶段与交付阶段，每个项目阶段又包含前文提过的五大过程组，即启动、规划、执行、监控与收尾。

　　对于下面流程图，大家也可以运用项目管理的技术WBS (Work Breakdown Structure)去分解流程图。

　　比如想要对非标自动化设备机械结构进行3D评审，我们需要输入3D模型、组织评审会议、输出评审清单。

　　如有想讨论非标自动化项目WBS工作分解的朋友可以联系我，在这里就不加以赘述了。

　　以下分别是项目开发阶段、项目实现阶段与项目交付阶段的流程图：

　　非标自动化项目的三大特点：一次性，项目有明确的开始时间和结束时间，并且结束时间是不可以延期的;

　　独特性，按照客户的特殊要求和期望，每个项目都不同，即使很相似的自动化设备，也有着不同项目干系人，不同的干系人有着不同的需求;

　　渐进明细，随着项目的进行，项目越来越清晰，比如设计方案在装配时也慢慢暴露出了设计不够完善，装配调试时才发现这个结构不能满足客户全部的需求，客户验收时也未达到前期预想的效果。

　　企业最起码要满足客户的质量要求，面对项目的变更只能不断制定修改方案，满足客户的要求。

　　我们知道项目管理的三角形，大家可以在纸上画一个等边三角形，在各边上分别写上时间、成本、质量，中间的面积就是范围，任何一条边的移动必然带动其他边的移动，为了缩短项目时间，就需要增加项目成本或缩小项目范围;

　　为了节约项目成本，可以缩小项目范围或延长项目时间;如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本或延长项目时间。

　　PMBOK对项目成功的要求是建立在时间、成本、质量、范围、客户满意度都满足前期策划项目目标的前提下，即使客户很满意，但有成本超支情况，这个项目也算是失败的。

　　由于大型非标自动化项目复杂，要把组织在开展活动过程中总结的实践经验进行流程化，并且随着业务的变化，项目管理流程也是在不断变化的，将组织开展项目总结出来的经验进行流程化，将流程简单化进而高效化。

　　流程可以使项目更加可控，实现项目的成功“复制”。

　　即使项目经理有好的方法，也应该遵循原本的项目流程，但是可以适当将自己总结的方法逐步完善到流程中，不断优化项目流程，并将其应用于将来的项目之中。

　　如果您有这方面的经验，欢迎后台留言分享。

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